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Guía rápida para la auto elaboración de diagnósticos en organizaciones públicas

Cuando surgió la idea de crear este blog pensamos no sólo en compartir conceptos, experiencias y posturas en torno a la gestión pública, sino también tuvimos la firme convicción de ir, poco a poco, compartiendo herramientas que sirvieran para abordar de manera práctica algunos de los aspectos de su día a día. En esta emisión compartiremos la primera herramienta de este espacio. Vale la pena aclarar que no existe pretensión en mostrar que las aquí expuestas son las mejores o las únicas herramientas, sino algunas que han sido diseñadas o “tropicalizadas” a partir de la experiencia propia o de la de algunos colegas, y cuya utilidad ha sido probada.

En esta ocasión compartiré una metodología simple pero efectiva para realizar un diagnóstico organizacional. Ésta puede ser desplegada de manera interna y utilizando muy pocos recursos y tiempo. Los resultados que arroja dan una visión bastante buena y completa de las áreas de oportunidad que esté experimentando una organización pública.

¿Por qué una metodología para realizar diagnósticos organizacionales?

Existen dos motivaciones que considero esenciales para mostrar una metodología de auto diagnóstico para organizaciones públicas. La primera es que últimamente he visto experiencias en donde agencias de gobierno muestran cierto desencanto con los productos que les están siendo entregados por empresas de consultoría, ya que, en lo general, no están arrojando cosas nuevas y sólo se están enfocando a documentar problemas que ya habían sido detectados al interior. La segunda motivación tiene que ver con la necesidad que experimentarán en el corto plazo todas las organizaciones públicas en torno a realizar ejercicios de eficiencia y racionalidad interna, como efecto del llamado presupuesto base cero.

Metodología

La presente metodología fue tomada de distintas experiencias de diagnóstico organizacional y fue condensada para crear una herramienta rápida que propicie buenos resultados en tres aspectos: 1) Documentar el estado actual de la organización a partir de sus elementos fundamentales; 2) Analizar a la organización a partir de un marco alineado de dichos elementos; 3) Detectar los hallazgos y las áreas de oportunidad más significativos de la organización.

Representación gráfica:

La metodología propuesta es la siguiente:

metodologia 1

Descripción General:

La metodología se explica a partir de los siguientes componentes:

Nivel 1. Ciclo de trabajo.

Son los pasos que se tienen que realizar para el desarrollo de la metodología.

Paso 1. Documentar: es necesario buscar y compilar la documentación formal que da cuenta de la organización. A partir de esta información se realizará un primer análisis y se detectan hallazgos preliminares. La falta de documentación formal se considera un hallazgo por sí mismo ya que las organizaciones públicas deben contar con un marco de actuación que les permita operar adecuadamente.

Paso 2. Analizar: una vez localizada y concentrada la información organizacional, se debe iniciar un estudio a conciencia de los elementos de forma y fondo. Si bien el fondo es el centro del análisis, no debe demeritarse el otro aspecto, por ejemplo, dejar de lado el correcto diseño de los documentos organizacionales suele dar pistas de cómo la organización se ha construido a sí misma.

Paso 3. Contrastar en campo. Una vez que se ha realizado un análisis documental es necesario contrastar sus resultados directamente en la operación. La intervención de “campo” consiste en ejercicios de observación y entrevistas con los actores estratégicos y operativos vinculados con los hallazgos y nos sirve para confirmar, complementar o desechar los hallazgos detectados en la revisión documental. Para este caso, sólo se revisan en campo aquellos hallazgos que la organización considere relevantes en términos del impacto que tienen en su interior.

Todos estos pasos pueden ser desarrollados por un grupo relativamente pequeño al interior, que tiene que ser designado formalmente. El número del grupo depende del tamaño de la organización, pero en todos los casos se requiere de los siguientes roles: líder del diagnóstico, investigador y analista. Una sola persona puede asumir diferentes roles.

Nivel 2. Objeto de análisis.

Son los elementos fundamentales de la organización. Para esta metodología se han definido 4:

Marco normativo: Es el espectro de actuación de la organización pública, fuera de éste no se puede ejercer ninguna estrategia o acción. El marco organizacional es el génesis en la estructura de gobierno, no puede existir ninguna organización o acción pública sin un marco normativo.

Estrategia: Son las prioridades de la organización. Éstas definen el rumbo de la misma y se constituyen como el eje central de todo su despliegue táctico.

Recursos: Representan aquello de lo que la organización echa mano para materializar su operación. Éstos pueden subdividirse en recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos.

Operación: Es la manera en que la organización utiliza sus recursos y tiempos para concretar sus prioridades y cumplir sus cometidos.

Los 4 elementos permiten ver a la organización como un sistema, y a pesar de que no son los únicos dentro de la organización permiten analizarla de manera integral.

 

Nivel 3. Procesamiento de la información.

Este paso es necesario para transformar información simple de la organización en información útil para la misma. La propuesta de esta metodología es mantener un esquema similar a otros ciclos de procesamiento efectivo de información ya conocidos. El objetivo es hacer que la información obtenida se concrete en acciones puntuales.

Hallazgos: Son aquellas situaciones importantes de destacar. Su sentido puede ser positivo o negativo; respecto al primero existen situaciones que se rescatan para ser fortalecidas como buenas prácticas internas, por el contrario, respecto al segundo, existen algunas que deben ser consideradas como foco de atención por los efectos que generan.

Problemas: Son el resultado de combinar los efectos que producen los hallazgos detectados con la incidencia que estos tienen en lo que importa a la organización. La problematización de los hallazgos es fundamental ya que éstos por sí mismos pueden no representar una amenaza para la organización, además porque su configuración incide en las propuestas de solución que serán planteadas y en que éstas tengan un impacto real.

Soluciones: Son el abanico de posibilidades que pueden contrarrestar los problemas detectados. Las soluciones deben ser planteadas por grupos amplios e interdisciplinarios y se debe tratar de detectar el mayor número posible. Una de las situaciones más comunes es plantear una única solución para los problemas detectados o incluso tener una solución predeterminada que se quiere hacer coincidir con una problematización “a modo” de los hallazgos.

Propuestas concretas: Son planteamientos puntuales emanados de las soluciones detectadas. A las propuestas concretas les debe anteceder un proceso de valoración acerca de su pertinencia y factibilidad de implementación.

Plan de acción: Es una perspectiva puntual de las actividades, responsables, entregables y tiempos que tienen que desplegarse para implantar una propuesta concreta.

Análisis con enfoque de alineación organizacional

A pesar de no estar representado gráficamente en la metodología, este punto es esencial porque establece la visión a partir de la cual se analizará a la organización.

La ruta de análisis debe ser paso a paso con cada elemento. Es necesario que se haga así y no con los elementos de manera independiente, ya que cada elemento se analiza la luz de los resultados del anterior. Esto es fundamental para obtener un enfoque de alineación organizacional. La falta de alineación de estos elementos nos dará de manera natural las áreas de oportunidad más relevantes de la organización.

El análisis con enfoque de alineación organizacional se despliega en los siguientes puntos:

  1. Identificar si el contexto y evolución histórica de la organización propician su existencia y operación
  2. Identificar las atribuciones centrales de la organización a la luz de la razón de su existencia
  3. Identificar las prioridades de la organización y sus elementos, y si tienen cabida en su marco normativo
  4. Identificar a qué prioridades se están asignando los recursos
  5. Identificar cómo la organización está desplegando sus actividades en la búsqueda de sus prioridades

Al finalizar la intervención, todos los elementos de la organización deben desplegarse de forma lógica y secuenciada a través de toda la organización y aportar claramente a la obtención de sus resultados.

metodologia 2

 

Explicación de los elementos:

Una vez definida la metodología de manera general, hemos decidido incluir herramientas de ayuda para el análisis de cada uno de los elementos fundamentales de la organización. Se ha incluido para cada elemento una matriz que muestra la documentación que debe ser consultada y el enfoque particular (complementario al enfoque de alineación organizacional) que debe tener el análisis. Asimismo, se ha incluido una ficha para identificar los hallazgos.

El elemento 1 incluye la explicación necesaria para utilizar cada una de las matrices. Los siguientes elementos de manera directa las matrices correspondientes.

Elemento 1. Marco normativo.

metodologia 3

 

Para realizar el análisis del marco normativo es necesario tomar como referencia la siguiente matriz.

Matriz de Análisis

Material para análisis Centrar el análisis en: Identificar: Enfoque de análisis
1 Documentos normativos de creación o modificación organizacional AntecedentesObjetivos y motivaciones de creación o modificación Evolución organizacional Identificar en la evolución organizacional situaciones que expliquen el presente
2 Normas específicas y generales Atribuciones Cantidad y calidadDificultades y ventajas operativas que genera el marco normativo Identificar insuficiencia normativa o sobrerregulaciónIdentificar claridad y precisión en las normas
3 Leyes específicasReglamentos de Leyes específicas Atribuciones Atribuciones coincidentes y complementarias Identificar las atribuciones centrales de la organización
4 Manual de organización Funciones Alineación de atribuciones – funcionesVacíos funcionales

 

Confusión a causa de la descripción de funciones

Identificar que el marco normativo propicie el cumplimiento de las atribuciones

La matriz identifica la documentación que debe obtener el equipo encargado de elaborar el diagnóstico en la columna “Material para análisis”. En virtud de que la información de la organización suele ser extensa, resulta pertinente centrar la visión en elementos muy puntuales, para ello se ha integrado una columna con criterios para enfocar el análisis y así ahorrar tiempo y mejorar la calidad de la revisión. Una vez detectados los focos del análisis se ha integrado una columna que orienta sobre qué es lo que se busca dentro de la información. Finalmente se ha incluido una referencia de enfoque que nos orienta sobre qué extraer de la información analizada.

Como siguiente paso, el resultado de la revisión debe incorporarse en una matriz de hallazgos. La matriz sugerida incluye afirmaciones que describen a su vez las condiciones que tiene una organización cuyos elementos se alinean y recursos se vuelcan a la obtención de los fines esenciales de la organización. Los hallazgos detectados reflejan el apego o distanciamiento respecto a dichas afirmaciones. Los problemas son los efectos particulares y relevantes que experimenta la organización en los casos en los que se discrepa de las afirmaciones de la matriz.

 

Matriz de Hallazgos

Marco Operativo Puntuación Hallazgos Problemas que genera u oportunidades de innovación.
Categoría Aspecto a evaluar
Capacidad organizacional La organización está preparada para afrontar las atribuciones encomendadas actualmente
La evolución organizacional permite afrontar nuevos retos
Focalización organizacional El marco normativo permite identificar claramente las atribuciones centrales de la organización
Capacidad normativa El marco normativo es suficiente para el cumplimiento de las prioridades establecidas por la organización
El marco normativo propicia el ejercicio de las atribuciones de la organización

La matriz propuesta incluye una columna de puntuación. Ésta es útil para crear una referencia de la situación actual de las afirmaciones vinculadas con cada uno de los elementos del análisis y para realizar un contraste en una revisión futura. En los casos en que la puntuación sea igual a 10, se deben identificar las buenas prácticas internas y en su caso las oportunidades en materia de innovación. En los casos en que la puntuación sea de 5 o cero se deben de problematizar los hallazgos a fin de encontrar propuestas de mejora.

Tabla de puntuación

Puntuación Valor de la puntuación
0 No coincide
5 Sí coincide pero no en todos los casos
10 Coincide completamente

Elemento 2. Estrategia

metodologia 4

 

Matriz de Análisis

Material para análisis Centrar el análisis en: Identificar: Enfoque de análisis
1 Programa Estratégico de GobiernoProgramas de aplicación específica o sectorial Ejes estratégicos
Diagnóstico del sector
Elementos estratégicos para el sector
Objetivos, metas e Indicadores vinculados con las atribuciones de la organización Identificar si existen prioridades definidas para el sector
2 Programa Institucional Objetivos, estrategias, metas e indicadores institucionales Objetivos, metas e Indicadores Institucionales Identificar la manera en que la organización despliega las prioridades en tácticas organizacionalesIdentificar si el marco de planeación define la conformación y la operación institucional.

Matriz de Hallazgos

Estrategia Puntuación Hallazgos Problemas que genera
Categoría Aspecto a Evaluar
Enfoque organizacional La organización tiene claramente identificadas sus prioridades
Alineación organizacional Las prioridades son consistentes con sus atribuciones centrales
Las prioridades definen la composición organizacional en términos de estructura, procesos, procedimientos y recursos

Elemento 3. Recursos.

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Matriz de Análisis

Material para análisis Centrar el análisis en: Identificar: Enfoque de análisis
1 Presupuesto del ejercicio en curso Partidas de gasto Distribución y cantidad de los recursos financieros Identificar las prioridades financieras de la organización
2 Manual de organización Organigrama

 

FuncionesComposición jerárquica y tipo de diseño funcional

 

Correspondencia función puestoIdentificar la composición organizacional y las áreas específicas que operan las atribuciones y prioridades organizacionales

Determinar el grado de responsabilidad asignado a cada puesto y la contribución de los mismos a los objetivos de cada área3Inventario de bienes tecnológicosCantidad, características y distribución de software y hardwareCorrespondencia: función – distribución de herramientas informáticasIdentificar la distribución de recursos tecnológicos a la luz de las prioridades organizacionales

  • Identificar el uso de la tecnología en torno a las prioridades organizacionales
  • Inventario de bienes muebles e inmuebles
  • Cantidad – características y distribución de bienes muebles e inmuebles
  • Correspondencia: función – distribución de Bienes muebles e inmuebles
  • Identificar la distribución de recursos materiales a la luz de las prioridades organizacionales
  • Identificar uso estratégico de bienes muebles e inmuebles en torno a las prioridades organizacionales

Matriz de Hallazgos

Recursos Puntuación Hallazgos Problemas que genera
Categoría Aspecto a evaluar
Capacidad organizacional Los recursos económicos se vuelcan a la obtención de las prioridades organizacionales
Aprovechamiento humano La organización cuenta con una estructura enfocada a la instrumentación de sus prioridades
La organización utiliza sus recursos humanos privilegiando la generación directa de los productos o la prestación de los servicios que materializan sus resultados
La organización identifica claramente el grado de responsabilidad y de contribución que tiene cada uno de sus puestos a la consecución de sus prioridades
La organización responde orgánica y funcionalmente a la consecución de sus procesos centrales y sus prioridades
Enfoque tecnológico La organización incorpora tecnologías para potenciar el alcance de las prioridades definidas
Gestión de bienes La infraestructura facilita la obtención de las prioridades organizacionales
La infraestructura física y tecnológica se utiliza de manera clara en las áreas que generan de manera directa en la generación de los productos o la prestación de los servicios que materializan sus resultados

Elemento 4. Operación

metodología 6

Matriz de Análisis

Material para análisis Centrar el análisis en: Identificar: Enfoque de análisis
1 Manual de organización

 

Manual de procedimientosProcesos y procedimientosMacroprocesosIdentificar las principales cadenas de valor en la operación central de la organización2Manual de procedimientosProcedimientosDescripción narrativa, flujogramas y componentes de los procedimientos.Identificar la correspondencia de los procesos y procedimientos operativos con las prioridades organizacionales

  • Identificar las actividades que agregan valor o que retrasan el procedimiento
  • Identificar la concordancia entre la intervención de los recursos humanos en los procedimientos y sus puestos/funciones

Matriz de Hallazgos

Operación Hallazgos Problemas que genera
Categoría Aspectos de análisis
Organización operativa La documentación permite identificar las principales cadenas de valor de la organización y los flujos inter e intra institucionales
La organización centra sus principales cadenas de valor y procedimientos operativos en lograr las prioridades organizacionales.
Respecto a las interacciones inter institucionales, la organización define una operación proactiva para mantener el flujo de su producción.
Capacidad táctica Las actividades que realiza la organización se enfocan a generar o dar valor agregado a los productos   que materializan las prioridades de la organización.
La operación permite valorar la productividad de los puestos que intervienen en las cadenas de producción
La descripción de los procedimientos cuentan con elementos que propician una eventual mejora
Consistencia funcional – operacional Los puestos colaboran en las cadenas de producción de manera consistente con su posición jerárquica dentro de la organización

Resulta conveniente que el grupo de diagnóstico diseñe submatrices para sistematizar la información obtenida. Esto hará más rápido el procesamiento y mantendrá el enfoque del diagnóstico.

Ejemplo de submatrices:

Elemento: Marco normativo. Punto 2, enfoque de análisis párrafo segundo.

Nombre de área El marco normativo soporta su planeamiento operativo Las atribuciones / funciones son claras Las atribuciones / funciones son redundantes Existe consistencia atribución / función vs jerarquía
1
2

Elemento: Operación. Punto 2, enfoque de análisis: párrafo primero.

Nombre del procedimiento ¿Se alinea directamente con plan estratégico? Nombre del objetivo al que se vincula Nombre de la estrategia que lo motiva Nombre del indicador al que impacta
1
2

Elemento: Operación. Punto 2, enfoque de párrafo segundo.

Nombre área Nombre procedimiento El nombre refleja lo sustantivo del procedimiento Es sustantivo Número de actividades Numero de actividades de operación (que agregan valor al proceso) Tiempo consumido Describe a los actores específicos
1
2

Conclusiones

Como lo mencionamos al inicio, esta es una metodología probada para dar un panorama general pero certero de la situación actual de alguna organización. La metodología puede apoyar a aquellas organizaciones que no saben por dónde empezar y evitar que, ante la crisis o urgencia, recurran a empresas externas para una intervención “rápida” que le termine dejando una mala experiencia.

Existen casos en los que la ayuda de un externo es necesaria y relevante, principalmente cuando se trata de empresas que debido a su grado de especialización y actualización pueden ayudar a plantear soluciones que no han sido previstas por los miembros de la organización. Estos casos suelen ser bastante útiles y redituables para el gobierno, sin embargo no resulta así en los casos en los que sólo se paga por documentar problemas que en muchos casos ya han sido, incluso, sobre diagnosticados al interior.

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