Hay ocasiones en las que simplemente no entendemos las decisiones de los actores públicos. Regularmente nos preguntamos ¿qué habrá pensado esa persona al tomar esa decisión?, ¿qué le habrán sugerido sus asesores al respecto? o ¿por qué parece que nada de lo que están haciendo funciona?
El ejercicio directivo requiere que los servidores públicos de alto nivel (a los que nos referiremos como “directivos públicos”) estén conscientes de que sus decisiones impactarán a los ciudadanos en su vida cotidiana, en su entorno presente y futuro, y en sus bolsillos, y que por ello es altamente relevante su actuar.
A pesar de ser crucial para nuestro entorno, a la función directiva no se le ha dado la importancia necesaria en el ámbito público; prueba de ellos es la ausencia de esquemas o programas formativos en esta materia. Contrario a lo que sucede con las escuelas de gobierno en otros países –incluso en algunas enfocadas al desarrollo directivo empresarial— en México no se puede identificar con claridad tal oferta formativa para el ámbito de gobierno.
Si bien la forma más certera de adquirir competencias directivas es a través de la práctica de las mismas, se hace preciso contar con un marco elemental que permita que éstas sean entendidas e interiorizadas por los que deberán utilizarlas.
De acuerdo con Carlos Llano, referente en el ámbito directivo empresarial en México, la acción directiva se fundamenta en tres pilares, tanto para el ámbito público como para el privado:
- La capacidad de síntesis
- La toma de decisiones
- El mando de las personas
Capacidad de síntesis
El primer pilar se refiere a la capacidad de síntesis que consiste en identificar e interrelacionar todos los elementos que se involucran en la acción directiva en las situaciones del día a día o en una problemática específica.
En este sentido, no se esperaría que el directivo (en este caso el público) tenga el dominio absoluto de uno o más componentes de la gestión gubernamental (recursos humanos, tecnologías, presupuesto, planeación, procesos y derecho administrativo, por mencionar algunas), sino que tenga la capacidad de advertirlos y considerarlos como un todo en su ejercicio cotidiano.
Toma de decisiones
El segundo pilar nos dice que el directivo debe decidir. No es posible pensar el ejercicio de la dirección pública sin el establecimiento de una postura, orientación y acción de la misma. Aunque los directivos tienen distintas áreas de oportunidad en su estilo directivo, limitaciones en su formación profesional y otros aspectos intrínsecos al ámbito del ser humano, resulta inaceptable que un directivo no decida.
Con respecto a la decisión, el directivo público no puede pasar por alto que sus acciones afectarán en un sentido u otro el ámbito de lo público, a nivel de la gestión, como los propios resultados organizacionales, pero sobre todo en el exterior, como la economía, el ánimo social o la estabilidad política, entre muchos otros. Con regularidad sabemos de proyectos de gobierno que se comunican con gran expectativa, pero que se encuentran llenos de fallas al momento de su puesta en marcha. Errores de cálculo político, técnico, presupuestario y hasta conceptual hacen que no se cumplan los cometidos comunicados. Planes sin pruebas reales de funcionamiento ni evidencia contundente de su beneficio acaban en fracasos que devienen del mal ejercicio directivo.
Cada decisión implicará tener una pérdida en términos de otra acción no realizada. Esto no lo podrá evitar el directivo en un contexto de bienes escasos e intereses diversos, y es por ello que su función involucra prever los efectos que tendrán sus decisiones y preparar las estrategias, compensaciones o explicaciones para mitigar lo negativo de las mismas.
Mando de las personas
El tercer pilar es el mando de personas. El directivo público debe estar consciente de que la concreción de sus decisiones se desplegará a través de personas a las cuales deberá movilizar para llevarlos a alcanzar los objetivos que se ha planteado. Las personas son actores internos y externos a la organización, aliados y detractores, de distinta formación, intereses y enfoques, a los que debe sumar directa o indirectamente para alcanzar los objetivos planteados.
No se puede concebir a un directivo encerrado o aislado de otros actores. Éste se enfrenta al contacto y gestión de las personas, asumiendo con ello la complejidad de la situación, influida por sentimientos, pensamientos, contextos, preferencias e incluso eventualidades diarias que orientan a la cooperación u oposición del fin buscado.
Así, pues, el directivo público debe tener consciencia de la responsabilidad que implica tomar decisiones con los recursos de la sociedad, antes, durante y después de las mismas. Debe saber que el beneficio o perjuicio de sus acciones irán más allá del impacto en las ganancias o de la inversión de un solo organismo, como pasa en una empresa.
Reglas del juego
Adicional a los tres pilares antes señalados, en el caso del gobierno el margen de la legalidad es un elemento transversal que está intrínseco en la acción directiva, por lo que el directivo público deberá conocer las reglas del juego.
No se trata de alimentar la idea burocrática del apego burdo a las normas, sino la contemplación innegociable del marco de lo permitido. De esta manera, el directivo público capaz podrá encontrar, dentro de este marco general, los procedimientos más efectivos y racionales para maximizar la inversión pública, en busca del bien común.
Fuente:
Llano Cifuentes, C., 1998. La Enseñanza de la Dirección y el Método del Caso. México. México, Ipade, pp. 21-22